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供应链推拉战略漫谈之二-推拉的选择

返回列表 来源: 发布日期: 2020.05.11

上期我们介绍了推和拉存在的各种形态,那么如何诊断特定企业是需要推式还是拉式供应链呢?

其实供应链战略选择和中医辩证治病一样,如南方潮湿,脾主化湿,因此医生就建议南方人多吃淮山、茯苓健脾怯湿,北方干燥,燥伤肺,医生建议北方人多吃蜂蜜、莲藕来润肺去燥。

中医的目标是健康,而企业的目标是利润,始终记得,能否让企业利润最大化是判断推还是拉的标准,推拉选择步骤如下:

一、 步骤一:从企业所处行业特点和地位,判断偏“推”还是偏“拉”:

如果说湿或燥是人体的外部环境,那么企业供应链面临的外部环境有哪些呢,如何用推和拉这两种方式对症下药呢,请见下表。

供应链管理

对于高利润的行业,其需求多为多品种小批量,更新换代快,难以预测,而客户对交期要求非常高,而对于价格不那么敏感,客户更多关心具体功能和交付,产品一旦错过需求窗口,往往呆滞,对于这样的产品,我们不能过多依赖预测,而是要具备快速的交付能力,争取在需求窗口期实现尽可能多的有效销售,因此我们采用需求驱动的拉式供应链,适当的准备原材料库存,极端的缩短交付反应周期,比如时尚服饰,是典型的利润高,换季快,难预测的行业。

对于低利润的行业,其需求为少品种大批量,生命周期长,可以用预测来驱动生产,客户最看重价格,相对价格,客户对交期没有那么敏感,同类产品只要比竞争对手价格低,竞争优势就很明显,因此通过集约化采购,集约化生产和配送来降低供应链总体成本,实现走量盈利目的,这就是推式供应链的特点,如耐用品行业是典型的推式供应链行业。

以上判断有助于保证企业供应链策略的整体战略方向的正确性。

二、 步骤二:从企业内部的产品目录进一步细化管理

即使我们判断出一家企业属于偏推或偏拉的供应链,我们也不能对这家企业的所有产品都使用推式或拉式供应链战略,而是要对其产品做进一步细分,以服装行业的ZARA为例,我们总体判断时尚服装行业属于偏拉式供应链的企业,但ZARA仍对自己的产品目录再次进行了细分,ZARA设计了两条供应链:管控亚洲生产的基本款的推式供应链、管控欧洲生产的快速反应拉式应链:

对于欧洲的快速反应拉式供应链:ZARA的每一位门店经理都可以可以直接向总部下订单,门店店长也可以和总部产品经理及时沟通。这样ZARA可以做到设计、生产、交付在15天内完成。

对于制作基本款式的亚洲供应商的推式供应链,ZARA的策略是在满足产品供给的同时,使成本控制到最低,在这条供应链里,更多的工作是靠标准化流程进行监控。

定性区隔高低利润的产品方法较为简单易用,拿到所有在线产品目录和产品的单台利润,按高低排序,再按ABC原则,区分出高中低利润产品(或称为高中低端产品),高端采用拉动战略,低端采用推动战略,中端采用折中策略,通过这种方法可以保证企业的整体供应链战略方向不错。

需要说明的是管理卓越的公司会建模定量测算推和拉的产品与客户组合带来的投资回报的影响,核心逻辑是平衡产品的服务水准和供应链成本,保证利润最大化。服务水准是由获利性分析(量利和客户重要性分析)决定的,包含准时交货率、接单窗口时间、最小包装量、交付周期等参数,供应链成本包含采购成本、制造成本、库存成本、订单处理成本、运输成本等等,不同产品和客户组合的服务水准决定了后端各项参数的配置,内部的逻辑和参数还是非常复杂和有趣的,具体的模拟可以手工EXCEL建模,也可以通过SAP可以进行复杂的模拟,最终找出投资回报最大的推拉组合,走向供应链卓越之路。

有意思的是,有些企业往往走入一个误区,一提到建设需求拉动的供应链,就对所有产品全面拉动,一招鲜,吃遍天,而不是做利润分析来区隔不同产品对应不同的策略,导致了以成本为导向的推式供应链也按照拉式供应链模式运作,使低利润产品无法承受高企的运作成本,明明可以用成品库存应对的稳定需求,偏偏去做零库存和JIT,导致得不偿失,最终结果投资回报不佳。

了解了推拉的各种形态,以及推拉的适用情景后,下节会和大家详细谈下具体如何实施推和拉。

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