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供应链推拉战略漫谈之三 ---推拉战略的实施

返回列表 来源: 发布日期: 2020.05.11

前面我们介绍了供应链三类主要模式:纯推、纯拉、以及推拉结合。

在现实生产中,纯拉(接单后再安排采购、生产),因为周期长,并不常用。

实际多数企业以“推”和“推拉结合”为主,理由是:“推拉结合”保留了推和拉的优点:即反应快,库存低,越来越成为主流。而“推”的意义在于,一方面符合了低端产品追求成本的价值链要求,另一方面“推”可以弥补“拉”的波动性,保证整体计划的均衡。

鉴于推拉结合的重要性,本篇我们重点谈谈推拉结合策略如何实施的问题。

一、 推拉结合的计划逻辑和IT实现

推拉结合就是供应链管理理论上常说的“延迟策略”,即延长共性化实现时间,缩短个性化实现时间。

如某液晶显示器生产厂家,其产品BOM 由液晶屏组件(半成品)、机芯组件(半成品)、包材和结构件(虚拟件)组成。液晶显示器成品上百种,但液晶屏组件、机芯组件的种类各不超过10种。

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1、通用组件策略:

液晶屏组件、机芯组件的原材料采购周期长,其制造周期也较长,从延迟策略角度看,液晶屏组件和机芯组件属于共性化的部分,我们要保证这部分组件种类少,通用性强。

本阶段,ERP系统只录入液晶屏和机芯组件的预测,引发长周期备货,以及半成品生产。

物料清单(Bill of Material),是指产品所需零部件明细表及其结构。具体而言,物料清单是构成父项装配件的所有子装配件、零件和原材料的清单,也是制造一个装配件所需要每种零部件的数量的清单。物料清单表明了产品→部件→组件→零件→原材料之间的结构关系,以及每个组装件包含的下属部件(或零件)的数量和提前期(Lead Time)。

2、专用组件策略:

对包材和结构件,这些个性化的部分,属于订单驱动,要大力缩短提前期,供应商最好布局在中心厂的园区或周边,以最快速度实现供应。

本阶段,客户需求确定后录入ERP,引发个性化的包材和结构件的采购,以及整机的总装。SAP可以很好的支持延迟策略。

二、 如何从价值链角度进一步提高“推拉结合”的水平

推拉结合的优势是反应快,库存低,本质是根据预测备长周期材料或半成品,从而保证了快速反应(原材料和半成品的库存风险远小于成品库存),如何在保证客户交期不变的情况下,进一步降低价值链上原材料和半成品库存量和库存风险是我们做改善的核心,有以下几个方法:

1、从供应链协同技术入手,降低库存风险---提高预测准确性、滚动性、频率

关于预测准确性:存在一个误区,很多人认为推拉结合的计划模式下,预测不重要了,或者不需要预测了,事实相反,推拉结合对预测的依赖度更高了,在原材料和半成品的提前期没有大幅提升之前,我们是根据预测建立材料或半成品库存来提高反应速度的。(况且原材料、半成品的提前期缩短是有天花板的),预测准确性高,可以保证整个供应链的同步性好,价值链库存可以大幅减少,提高预测准确性方法,此处不做展开。

预测要保证滚动性:如对于13周周滚动预测,每过去一周,在更新预测的同时也要补充一周,预测跨度必须维持有13周,不得随意缩减,因为某些资源(材料、设备、人员等)提前期会逼近13周。

预测的频率要高:传统每月滚动一次的计划无法反应整个市场的变化,建议的改为周滚动计划,只有这样才能保证预测反应实际市场的变化,让后端各环节有了快速调整的余地,而不是等到一个月之后供应商库存甚至自己的库存都做出来,这时候再调整已经来不及了,打个比方:预测的频率相当于汽车悬挂减震系统,好的悬挂系统保证了车辆随时与地面的起伏保持服帖,而迟钝的悬挂减震系统,在崎岖的路面上会让你感觉要从座位上飞起来。

液晶屏组件、机芯组件的原材料采购周期长,其制造周期也较长,从延迟策略角度看,液晶屏组件和机芯组件属于共性化的部分,我们要保证这部分组件种类少,通用性强。

价值链的库存和计划信息进行共享,并建立价值链库存最大最小量数据控制模型。 价值链的库存包括供应商原材料库存、工厂原材料库存、工厂成品库存、客户成品的进销存数据,特别是要对原材料库存和计划与供应商进行实时共享,根据预测和计划设定最大最小量(用可供应天数表示)控制,这个过程要完全信息化,共享的方向是双向。

2、从机型精简、标准化入手,降低库存风险,提高订单响应。

对中心厂而言,机型精简和标准化设计至关重要,此项这项工作能做好,推拉结合就成功了50%-60%,而此项工作的推动,跨度涉及市场企划部门对成品型号精简、研发人员对原材料和半成品标准化设计,涉及到供应商对自己的原材料和半成品标准化设计,推动范围如此大,是典型的一把手工程。

3、整体供应链柔性和可靠性的提升

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不论是中心厂还是供应商,推拉结合的需求特征是多品种、小批量,要求整个制造体系必须具备很强的柔性和可靠性,从生产线规划上更加倾向于短线化、单元化生产,制造部门的SMED(快速换线)和TPM(全面设备维护)能力的提升也尤为重要。

企业的管理者要注意到仅从制造成本看,多品种小批量的生产方式与传统的大规模生产相比,制造成本可能有所上升,但从整体企业盈利的角度看,是非常有益的,企业运营各指标设置有高有低,才能保证企业盈利的最大化,毛主席说:不计较一城一地得失,暂时放弃延安,将得到天下。

对于企业经营而言,市场、研发、供应链三分天下,既联系紧密,又相互制约,我们必须从价值链整体上去考虑问题,抓住经营本质,既见树木,又见森林。

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