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让美的利润翻倍的全价值链精益管理“T+3”项目,是如何推动的?

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2011年-2016年负责美的事业部供应链效率提升项目,使之成为中国效率最佳实践,供应链管理专家精亦诚顾问龚进表示,“T+3”项目从结果上看是非常成功的:“2010年的时候,美的的销售额是1300多亿,到2015年,还是1300多亿,但是利润从66亿变成了136亿,员工人数从20万减少到10万,人均效率提高了2.2倍。” 

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随着互联网技术的普及和消费升级的驱动,市场环境发生了巨大的变化。首先,消费者从追求低成本转变为追求多品种、小批量、差异化,价格不再是最强调的因素,过去的需求是大批量、容易预测的,而现在的90后消费者更加追求个性化;其次,整个环境已经完全互联网化了,从传统的角度来说,供应链是一个封闭的系统,而现在的供应链则是开放的系统。

“在意识到人们的需求已不再是追求低成本,而是以质量、差异化取胜的趋势后,美的开始了‘大刀阔斧’的产品和供应链效率改革。”精亦诚顾问龚进表示:“美的的经营主轴是产品领先、效率驱动、全球经营,它抓住了管理的本质,提高效率,做好产品。‘’

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在“T+3”项目中,美的追求经营简单化,即在做整体项目的改善之前进行聚焦,美的将品类从64个砍到32个,有了产品的聚焦,才有了效率的大幅度提升。

“T+3”项目是美的的经营主轴,自上而下,从CEO到各个事业部的总经理,都非常重视。从CEO往下,美的只有四层汇报层级,信息打通、指令传达,效率都是非常快的。

精亦诚顾问龚进表示:“美的事业部为每个转型项目单独成立了一个办公室,办公室的经营指标和事业部总经理的指标直接挂钩,项目经理每个月要向事业部的总经理汇报,项目组内部每周要进行指标的检讨,召开周工作会议,力度非常大。”

美的厨热事业部采用了项目制的方法,成功打破了职能部门墙。转型共有5大项目,在供应链方面的转型称作产销一体化项目,涉及研发、销售、计划、寻源、采购、制造、仓储物流等各部门。项目组管理深度很大,要对研发的产品型号、物料数量的精简进行考核,对经销商渠道库存进行拉动和考核,通过全局改善实现整个企业价值链最优。

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供应链计划是供应链的总调度,但是计划过程中往往存在诸多难题,包括缺少准确的数据、跨部门协同难度大等问题。

第一,很多企业并未掌握科学做计划的方法。例如,最典型计划、最佳实践——销售运营计划,做计划首先要有数据,一般的企业没有准确数据的积累,其次,企业过往的销售数据在未进行清洗的情况下会成为分析历史数据的一些干扰因素。

第二,企业面临的需求从大批量变成多品种小批量,品种越多,计划的不确定性越大。所以,计划也要多频次的去滚动,用滚动计划去适应不断变化的需求。

精亦诚顾问龚进表示:“整个的需求就像一条起伏不平的山间小路,如果没有很好的悬挂系统,开一个电单车,会被起伏的市场变化颠来颠去,但如果开一辆悍马或者奔驰G级车,它的伺服系统就能适应道路的起伏,企业需要具备根据变化去及时调整自己计划的能力。”

他进一步强调:“至少要做到周滚动计划,整个供需平衡的周期要缩短到一周调整一次,来适应整个市场需求的变化。”

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在计划中,预测扮演着相当重要的角色,它也是一门科学。最典型的如时间序列模型、原因结果模型。现在国内的大部分企业都没有系统掌握相关知识,预测需要自上而下和自下而上做结合。

总部根据目标和掌握的情况做出计划的分解,各级销售渠道将需求数据统计上报,自上而下和自上而下都有很多各自的约束条件,搞清楚约束条件才能分析预测的合理性,比如预测的数量大于当地市场容量,这个显然就是不合理的。其次预测就是一个不断学习的过程,每次预测都要记录预测的假设条件,再根据预测的结果进行总结。

精亦诚顾问龚进表示:“企业需要给供应商一个供货动态高低水位(Min Max),方便其在区间内备货,高就停,低就补,同时,要注意到产品生命周期的问题,如果快要退出市场的产品,应该降低MAX的值;如果处在上升的、成熟的区间,可以把MAX适当的放大。

他强调,虽然现在美的多数事业部可以做到一个月做10次产销平衡来适应变化,即每3天一次计划、3天采购周期、3天制造周期、3天交付周期。但值得企业注意的是,罗马不是一天建成的,在每个环节3天的背后,美的做了大量的项目,用了大量的工具去进行浪费的消除,所以企业不要指望一蹴而就。从一个月1次计划到一个月3-4次计划,再到更高的频率去适应市场变化,这是一个渐进和“修炼内功”的过程。

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供应链的问题很多都不是供应链本身决定的。顶端的战略层很大程度上决定了供应链运作的结果,顶层设计上面有一个非常重要的管理——商品组合的管理。产品组合要和竞争战略以及供应链战略一致,这点非常重要。很多企业战略和执行两张“皮”,缺乏系统性监督。

管理好供应链有三个层次:

第一,从顶层设计的角度去考虑。竞争战略、供应链战略、战略与供应链各环节拉通的原则、供应链网络的布局情况、计划模式的设计等等,这一层级花费的精力比较小,收益可能会比较大。

第二,在供应链本身这个层级,最核心的是计划。计划做好了,采购、制造、交付计划都能做到有条不紊,计划的两个核心是预测和计划体系,从整个供应链来说,是以做好计划为最优先的。

第三,精益运营。企业要形成快速反应的能力,不断去调整、优化自己的反应速度,最终形成每个环节内部的竞争力。当反应速度足够快的时候,就不用整个的去依赖计划体系。

精亦诚顾问龚进表示:“很多企业都走过这样的误区,他们的精益是局部化的精益、或者只使用不系统的精益工具做改善。美的的成功是因为它真正的去使用了经典的精益五步法,彻底的用价值流的方法来分析问题,实现价值流拉动,美的现在30多个工厂实现了流动性生产,在不能流动、出现断点的地方,也设立了高低水位。

在做完精益五步法之后,美的更是极致的去推行短线化,引进了DBS-丹纳赫精益体系,最终形成了自己的MBS-美的精益体系。因此,精益的思想需要应用于整个价值链,而不是只聚焦于工厂的内部,一个工厂的精益相对整个价值链来说仍然是局部精益。”

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关于供应商的选择、企业的库存、供应链的未来发展方向等问题,精亦诚顾问龚进有哪些看法呢?以下是精亦诚顾问龚进与“链英汇”外编张雪梅的六问六答。

1:如何平衡料号价优和供应商管理

链英汇:很多企业在选择供应商层面都会以价优为标准,一个料号多家询价,结果导致某一品类产品拥有多家供应商,这加大了供应链管理的难度。您认为如何才能平衡料号价优和供应商管理?

精亦诚顾问龚进:在采购过程中,将采购金额的高和低,采购风险的高和低作为两个坐标轴,可以划分出四个象限——战略、瓶颈、常规、杠杆。企业进行采购管理时,应该把采购品类尽可能拖到金额高、风险小的杠杆象限去,发挥最大的议价优势,同时降低采购风险。

在采购中,要清楚采购的零件是为差异化成品还是为低成本成品所用,这是两个不同的策略。如果追求差异化,要找反应速度快的供应商;如果追求低成本,就要关注成本,不过度追求反应速度,据战略去考虑供应商的选择,而不是只看价格,这是最低级的错误。

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2:如何把控周转频次等数据

链英汇:在提升供应链效率方面,如何去把控周转频次等具体的数据?

精亦诚顾问龚进:库存只是一个结果,是由反应速度决定的。而达到这个反应速度,在每个环节背后是要付出很多很多努力的,必须针对不同提前期的物料或产品,设定不同的周转库存和安全库存。衡量库存有一个误区,多数企业计算库存周期是以财务的方法,一个月算一次。但工作中应该按周、按品类来进行品类的库存控制,财务一个月计算一次周转,看到的只是结果,呆滞已经发生,于事无补,无法做到过程控制。

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3:如何感知客户的需求

链英汇:数字化供应链模式开始初露头角,客户在供应链链条中扮演的角色越来越重要,企业应该如何做才能准确的感知到客户的需求呢?

精亦诚顾问龚进:在系统上,未来的核心系统不是ERP,而在CRM(客户关系管理系统)。通过对整个互联网的感知,采集到的大数据以及企业以往的销售数据对客户进行画像。各大网站、各大论坛有很多的客户画像,可以帮助企业做客户分析、舆情的分析。现在的企业越来越注重客户的需求,例如美的各事业部都有一个部门叫消费者研究。

中小企业则可以依托腾讯等大数据公司,通过他们的大数据去为消费者画像,而不必花费高昂成本购买大数据分析软件。

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4:西方供应链有何借鉴之处

链英汇:您过去两年曾经访问过全球最知名的供应链协会并参加了它们的专业年会,您觉得西方在供应链研究方面有哪些值得国内借鉴的地方吗?

精亦诚顾问龚进:西方是供应链理论的发源地,各大高校都有供应链专业,有很好的教育基础;整个供应链在美国的研究是非常细分的,在中国你很难推行预测、产销协同计划,而美国的很多从业者已经做了二三十年了。

但是在下半场、在互联网的今天,中国领先了,在各种数据、算法、供应链模式上面,国人有很高的热情、创造力,特别是供应链金融、大数据分析方面的应用,中国可能会弯道超车。

5:如何应对供应链管理与效率的挑战

链英汇:在消费升级潮流的驱动下,消费者需求日益多样化、精细化,供应链管理和效率都面临更大的挑战,企业应该如何应对?

精亦诚顾问龚进:我提出要实现四个现代化。第一,精益化:建立柔性快速供应链的能力;第二,数字化:针对性的建立以客户感知为核心的数字化供应链能力;第三,智慧化:从战略到执行动态拉通的指标流程体系;第四,标准化:标准化的流程、指标、实践、人才体系。

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6:如何应对未来供应链的变化

链英汇:预测一下未来供应链领域的发展方向,企业现阶段可以做出哪些准备应对变化?

精亦诚顾问龚进:今天我们所说的供应链已经不是昨天的计划(Plan)、采购(Source)、生产(Make)、配送(Deliver)、退货 (Return)了。国务院84号文对供应链的定义涵盖研发、销售的渠道管理,而且是以提升质量和整个价值链的效率为核心的价值链体系。

企业如果面向未来,要重视用户需求,做好数字化供应链。要注意三点:

“需求拉动”:要建立全价值链的精益化管理,从以产定销过渡到以销定产。

“数字化”:全方位的客户洞察能力,CRM将成为重点(画像、智能定价),建立开放性的系统和外部各系统数据进行对接和分析,全系统,全流程基于实时数据的优化。

“敏捷化”:按需求快速定制能力。

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